Từ nỗ lực thay đổi cách đây 25 năm, Netflix tin rằng việc chọn lọc nhóm nhỏ những người phù hợp sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn cố gắng giữ nhiều nhân viên.

Năm 2001, ba năm sau khi hoạt động, Netflix, startup cho thuê DVD, gặp khó khăn lớn. Bong bóng dotcom bị gãy, nguồn vốn đầu tư mạo hiểm cạn kiệt và công ty buộc phải thải 1/3 năng lượng lao động.

Reed Hastings, nhà đồng sáng lập Netflix, cho biết ông và Patty McCord, giám đốc nhân sự khi đó, rất trăn trở về việc làm nên giữ lại ai. Hastings cũng mong đợi công việc thần tượng của mọi người sẽ giảm xuống.

Tuy nhiên, điều trái ngược xảy ra. " Chúng tôi cạn tiền nên không thể tuyển thêm, nhưng lại làm được khối lượng công việc gấp đôi với số nhân viên ít hơn 1/3. Ngâm chí không khí còn vui vẻ hơn", McCord kể lại khi tới Trường Kinh doanh IESE - Đại học Navarra năm.

Lúc đó, Hastings giao cho McCord tìm hiểu nguyên nhân và câu trả lời của bà là "mật độ nhân tài". McCord giải thích, một đội ngũ gắn kết, tập trung, sở hữu kỹ năng phù hợp và hiểu rõ nhiệm vụ sẽ làm được nhiều việc hơn, bởi vì những thứ trở nên gây lãng phí thời gian đã bị bỏ qua.

"Trong buổi sa thải, tôi nhận ra không thể giữ lại những người chỉ biết hơn là chúng tôi bận tâm rằng mọi thứ thứ tệ thật sự. Chúng tôi thực sự không có thời gian cho người hay đổ khát. Vì nếu công ty thất bại, tất cả đã xong đời. Sự xuống dốc yên động mạnh mẽ, và tôi phải tập trung cao độ", McCord chia sẻ.

Theo Fortune, biến cố đã được thay đổi cách tuyển dụng Netflix khi công ty phục hồi năng lực chính. Vì mặc định một nhóm 4 kỹ sư nên mở rộng thành 8, McCord đặt câu hỏi về loại nhân tài mà công ty cần. Bà cho biết điều này có thể dẫn đến việc làm thay thế "những người giỏi giang, tuyệt vời" nhưng kỹ năng không phù hợp với công việc sắp xếp. Công ty sẽ hỗ trợ cung cấp công việc thay vì cố gắng tiến lên kế hoạch cải thiện năng suất nhanh chóng.

Ngày nay, khi nền tảng phát trực tuyến hàng đầu thế giới, Netflix ghi trong phần văn hóa công ty trên trang web: "Chúng tôi lấy mẫu là một đội thể thao chuyên nghiệp, không phải một gia đình". Cụ thể, gia đình gắn kết tình yêu vô điều kiện, còn đội thể thao chuyên nghiệp tập trung vào hiệu quả và chọn người phù hợp cho từng vị trí, kể cả khi phải thay người mà họ yêu quý.

Để bảo vệ mật khẩu nhân tài mà McCord xác định từ năm 2001, các nhà quản lý sẽ áp dụng bài kiểm tra "giữ chân". Khi một người muốn rời đi, họ sẽ đánh giá xem có nên tìm cách giữ lại hay không. Họ đặt câu hỏi, với những thông tin đã biết, rằng nên tuyển người đó lần nữa không.

"Nếu câu trả lời là không, chúng tôi tin rằng việc làm nhanh chóng sẽ tốt hơn cho tất cả", trang web Netflix viết. Bản thân McCord cũng trải qua điều đó khi rời công ty năm 2012. Bài kiểm tra "giữ chân" mà bà giúp Hastings xây dựng đã được áp dụng cho chính mình.

Công việc duy trì mật độ nhân tài tối ưu Đòi hỏi người lao động đáp ứng yêu cầu học tập. Đổi lại, Netflix tuyên bố họ trả lương cao cấp nhất thị trường, chia sẻ thông tin rộng rãi và trao quyền tự chủ lớn cho nhân viên thay vì bắt Thưởng thủ hàng loạt quy tắc. Việc tuyển người có tinh thần trách nhiệm cao giúp công ty không cần nhiều tầng lớp kiểm soát. Công ty cho biết, rất nhiều người nhập "đều ngạc nhiên về sự tuyệt vời của các đồng nghiệp".

Netflix không có công nghệ duy nhất chú thích về tài chính cá nhân. Trong tập phát sóng podcast Cheeky Pint tuần trước, CEO Meta Mark Zuckerberg và Alexandr Wang, nhà đồng sáng lập startup dán nhãn dữ liệu Scal AI và hiện là Giám đốc Phòng thí nghiệm Siêu trí tuệ Meta (MSL), cũng nhấn mạnh yếu tố này khi quản lý nhân sự.

Giữa năm 2025, khi Meta tung ra mô hình Llama 4 nhưng nhận được phản hồi không mấy tích cực, Zuckerberg đã gọi điện cho Wang để xin lời khuyên. Hai ngày sau, Wang gửi lại văn bản dài, mô tả những gì mình có thể làm nếu ở vị trí Meta chủ nhà của ông.

Trong đó, nguyên tắc số một được quản lý mật khẩu. "Đầu tiên, anh không cần quá nhiều người, mật khẩu tài khoản mới thực sự quan trọng", Zuckerberg nhớ lại.

Meta sau đó chi 14,3 tỷ USD mua 49% cổ phần Quy mô AI để mời Wang về lãnh đạo đội ngũ phát triển trí tuệ nhân tạo. Wang cho biết, ông đã xây dựng văn hóa hóa bao gồm "những người có thành tích cao nhưng luôn bất an", những nhà nghiên cứu đưa ra lời hứa Khiêm tốn nhưng làm được nhiều hơn mong đợi.

Tính đến cuối năm 2025, Netflix có 16.000 nhân viên toàn thời gian. Doanh thu nửa đầu 2026 đạt gần 25 tỷ USD, tăng 15% so với cùng kỳ năm trước. Giá trị vốn hoá thị trường của công ty khoảng 300 tỷ USD.

Theo WSJ, Netflix đang tiến hành mô phỏng cắt giảm nhân sự để tiếp theo. Công ty dự kiến ​​sa thải khoảng 1.000 nhân viên, tương đương 6% năng lượng lao động, chủ yếu ảnh hưởng đến bộ phận sản phẩm, công nghệ, pháp lý và nhân sự.

"Sứ mệnh của chúng ta - mang đến sự giải trí cho thế giới - rất tham vọng. Để thực hiện điều đó, chúng ta cần có kỷ luật khi xác định nên ưu tiên con người và nguồn lực vào đâu", Ted Sarandos và Greg Peters, đồng CEO Netflix, viết trong email gửi nhân viên. Cả hai đều khẳng định hoạt động kinh doanh vẫn vững chắc và phát triển, đồng thời vẫn đi đúng lộ trình để đạt được mục tiêu kỳ vọng của cả năm.

Lần gần đây nhất Netflix sa thải nhân quy mô lớn là giữa năm 2022. Reuters cho biết, khi đó số lượng tài khoản của nền tảng bong tróc sau một thập kỷ. Công ty tiến hành cắt giảm 450 vị trí trong hai khối, sau đó tái sinh thiết bị hoạt động.

Theo Fortune, lửa sa thải tháng 10 diễn ra khi Netflix gặp vấn đề về tăng trưởng. Công ty vẫn phát triển, nhưng không nhanh như ban lãnh đạo hay cổ đông mong muốn. Cổ phiếu Netflix giảm 22% trong năm 2026 và 42% trong 12 tháng qua. Hồi tháng 2, công ty thất bại trong cuộc đua thầu lại hãng Warner Bros. Discovery.

Các chuyên gia nhận định, trạng thái mới sẽ giúp Netflix hoạt động tốt hơn, hay chỉ đơn giản tạo công ty thu gọn, vẫn cần thêm thời gian để đánh giá giá.

Thu Thảo tập hợp